Freiwilligenagenturen/-zentren (Textauszüge)

 

Quelle: Wikipedia

Freiwilligenagentur

Mehr als jeder und jede dritte Deutsche ab 14 Jahren engagiert sich freiwillig, ehren-amtlich für andere Menschen in Deutschland. Viele davon finden ihr Tätigkeitsfeld durch ihre Bindung an eine bestimmte Organisation, Verein, Verband oder Kirche, in der sie teilweise bedingt durch die Bindung der Eltern oder anderer Bezugspersonen groß geworden sind. Durch die Aufhebung dieser Bindungen und von bestimmten Milieus sind mehr und mehr Menschen ohne eine solche Bindung auf der Suche nach einem freiwilligen, ehrenamtlichen Engagement. Freiwilligenagenturen wollen zur Förderung des Ehrenamtes beziehungsweise des bürgerschaftlichen Engagements beitragen.

Sie ist das Bindeglied zwischen Organisationen wie Wohlfahrtsverbänden, Vereinen und Initiativen, die einen Teil ihrer Projekte nur durch die Unterstützung freiwilliger Mitarbeiter realisieren können, und den Freiwilligen, die ehrenamtlich arbeiten wollen. Träger dieser Organisationen sind Kirchen, Wohlfahrtsverbände, freie Initiativen sowie Städte und Landkreise. Freiwilligenagenturen gibt es inzwischen in fast allen Städten. Obwohl die Arbeit der Freiwilligenzentren in aller Regel vor Ort sehr anerkannt und er-wünscht ist, mangelt es selbst bei langjährigem Bestehen an einer langfristigen Finan-zierung der Arbeit. Die jeweiligen Träger müssen einen erheblichen Betrag an Eigen-mitteln einbringen, damit die Freiwilligenzentren bestehen bleiben können. Es fehlt an einer Finanzierung durch Städte, Landkreise, Landesregierung und die Bundesebene.

 

Quelle: http://www.bagfa.de/freiwilligenagenturen

Freiwilligenagenturen

sind mit über 500 Einrichtungen eine beeindruckende Infrastruktur des bürgerschaftlichen Engagements in Deutschland. Sie sind moderne Anlaufstellen für alle Menschen, die sich engagieren und für Organisationen, die mit Freiwilligen arbeiten möchten. Sie sorgen für gute Rahmenbedingungen, schaffen Netzwerke und Partizipationsmöglichkeiten. Wichtig ist ihnen auch, das Themenfeld Engagement in die Öffentlichkeit zu bringen und gute Rahmenbedin-gungen für Freiwillige zu schaffen. Damit tragen sie zur Nachhaltigkeit von bürgerschaftlichem Engagement bei.

Als Engagement-Experten kennen Freiwilligenagenturen die Situation und die Angebote in ihren Kommunen. Sie beobachten die Veränderungen in der Gesellschaft, greifen aktuelle Themen auf und entwickeln gemeinsam mit Partnern vor Ort neue Konzepte und Lösungen – schnell und unbürokratisch.

Die Landschaft der Freiwilligenagenturen ist bunt. Sie sind unterschiedlich groß, haben ver-schiedene Träger und besondere Profile. Mehr über die Welt der Freiwilligenagenturen er-fahren Sie hier.

 

Quelle:

Das Freiwilligenzentrum als Zentrum für Bürger-Engagement

Freiwilligenzentren in diesem Sinne entwickeln neue Projektideen zur Förderung bürger-schaftlichen Engagements und führen diese durch. Sie unterstützen Initiativen bei der Neugründung und vernetzen die lokalen Akteure untereinander. Zum Beispiel fördern sie die verstärkte Kooperation mit Schulen wie in einem Schulprojekt in Herborn oder organisieren lokale Bündnisse für bürgerschaftliches Engagement mit wie in Köln oder Augsburg.

Weiterbildung ist ein weiteres Handlungsfeld dieser Agenturen: In Kooperation mit lokalen Volkshochschulen werden Weiterbildungsangebote für ehrenamtlich Tätige entworfen wie in Wiesbaden, Offenbach, Bad Homburg und weiteren Standorten in Hessen. Als Projektträger des durch den Bund geförderten Projekts „Erfahrungswissen für Initiativen“ schulen einige Freiwilligenagenturen Senioren für eine Tätigkeit in einer gemeinnützigen Organisation.

Noch stärker als bisher wollen einige Freiwilligenagenturen in Zukunft durch gezielte Öffent-lichkeits- und politische Lobbyarbeit die „neue Kultur“ des freiwilligen Engagements und die Anerkennungskultur des Ehrenamtes fördern. Da der Nutzen des verstärkten Bürgerenga-gements sowie die dafür notwendige Unterstützung und Anerkennung noch nicht überall in Verwaltung und Politik anerkannt sind, ist auch hier eine Überzeugungsarbeit sinnvoll. Denk-bar wäre es für einige FA zudem, der örtlichen Politik hinsichtlich kommunaler Förder-strategien Empfehlungen zu geben. Damit könnten FA zu einer noch stärkeren Verankerung der Bürgergesellschaft und der gelebten Demokratie beitragen.

 

Zentrum für Bürgerengagement

 

Kernfunktion

Förderung bürgerschaftlichen Enga-gements allgemein, besonders durch Vernetzung, Qualifizierung, Öffent-lichkeitsarbeit sowie Anschub und Organisation von Modellprojekten

 

Kompetenzen und Leistungen

 

  • Sammelstelle für alle Infor-mationen zum bürger-schaftlichen Engagement (in der Kommune) aus einer Hand
  • Förderung der „neuen Kul-tur“ des freiwilligen Enga-gements (weg vom lang-fristigen Engagement, hin zu projektbezogener Mit-arbeit) und der Anerken-nungskultur des Ehrenam-tes durch gezielte Öffent-lichkeits- und politische Lobbyarbeit
  • Durchführung von Projek-ten des Bundes, des Lan-des oder der Kommune zur Förderung bürger-schaftlichen Engagements
  • Koordination von Organi-sationen und Initiativen, Starthilfe für neue Grup-pen, gemeinsame Projekt-entwicklung

 

Arbeitsvoraussetzungen

 

  • Dauerhaft beschäftigtes, professionelles Personal mit Kompetenzen im Pro-jektmanagement, Freiwil-ligenmanagement, Organi-sationsentwicklung, Öf-fentlichkeitsarbeit, Mode-ration und Akquise
  • Unabhängigkeit, gleicher Abstand zu den Einrich-tungen
  • Gute Verbindungen zur Politik

 

Adäquate Trägerschaft und Finanzierung

 

Basisfinanzierung durch die Kommu-nen, Projektmittel des Bundes und des Landes, Mittel aus Kooperations-partnerschaften z. B. mit Unternehmen, Stiftungen, Spenden

 

 

Trends in Entwicklung und Finanzierung der Freiwilligenagenturen

  1. Die organisatorische Einbettung ist sehr heterogen. Sie ist aber nicht entscheidend für den Erfolg einer Freiwilligenagentur: Es gibt FA in kommunaler Eigenregie als auch FA in Trägerschaft von Wohlfahrtsverbänden als auch sich unternehmerisch aus verschieden- sten Quellen finanzierende FA, die als erfolgreich betrachtet werden. Es ist derzeit kein Trend einer Vereinheitlichung erkennbar. 
  2. Die größeren, seit längerem etablierten Freiwilligenagenturen können sich mit eini-gen Schwierigkeiten behaupten. Viele kleinere, z. T. erst vor wenigen Jahren einge-richtete Freiwilligenzentren stehen vor der Existenzfrage. Da derzeit nur von den Kommunen eine dauerhafte institutionelle Förderung erwartet werden kann, ist eine Zunahme des Anteils von Freiwilligenagenturen in kommunaler Regie (z. B. auch durch eine Einbindung und Umgestaltung der hauseigenen Vereins-, Sport-, Jugend- und Kulturförderung) wahrscheinlich.
  3. Hinsichtlich der Finanzierung geht der Trend zur projekt- oder dienstleistungsbe-zogenen Finanzierung. Ohne nähere Leistungsspezifikation gewährte Basisfinan-zierung und Zuschüsse nehmen ab. Eine langfristige Finanzplanung bei klaren Leistungszielen ermöglichen Leistungsverträge. FA haben dann bessere Chancen, wenn sie mit einem klar definierten und auf den Bedarf des jeweiligen Gebers zu-geschnittenen Leistungsangebot offensiv auf potenzielle Finanziers zugehen.
  4. FA werden zentral über ihre Projekte wahrgenommen. Wenn kommunale Vertreter nach den Leistungen der Freiwilligenagentur gefragt werden, sprechen sie über deren Projekte. Diese haben auch die Öffentlichkeitswirkung, die Kommunal-vertretern Prestige verleihen kann und ihnen die Argumentation intern für die FA erleichtert. Es gibt viele viel versprechende Projekte, die aber zumeist inselartig entstehen. Einzelne kleinere FA mit geringen Ressourcen sind kaum in der Lage, selbst mehr als ein bis zwei sichtbare Projekte zu entwickeln und durchzuführen; daher werden viele erfolgreich durchgeführte Ideen andernorts nicht übernommen.
  5. Erfolgreiche FA sind oft in ein kommunales Netz zum bürgerschaftlichen Engage-ment eingebunden, zusammen mit der Kommune, Unternehmen und Initiativen. Hier werden gemeinsam Projekte entwickelt und Ressourcen zu deren Verwirk-lichung gebündelt.
  6. Interessant ist die Parallelität zu Entwicklungen im Ehrenamt: So wie die „neuen Freiwilligen“ keine langfristigen (Vereins-)Bindungen eingehen wollen, finanzieren auch die Geber lieber Projekte, deren aktueller Nutzen für sie transparent ist und die in ihrer Laufzeit beschränkt sind bzw. eine Option zum Ausstieg besteht.

 

Sind Freiwilligenagenturen ein geeignetes Modell zur Engagementförderung?

Bevor Empfehlungen zur Weiterentwicklung gegeben werden können, war zu prüfen, ob die bestehenden Freiwilligenagenturen weiterhin vom Land als lokale Infrastruktur für bürger-schaftliches Engagement gefördert und weiterentwickelt werden sollen.

Alternativ könnten ähnliche Aufgaben von den Kommunen in Eigenregie, als Zusatzleistungen von bisherigen Anlaufstellen wie Senioren- und Selbsthilfebüros oder durch privatwirtschaftlich organisierte Agenturen wahrgenommen werden. Es wäre auch denkbar, wie von Unterneh-mensvertretern gefordert, diese Infrastruktur bewusst „schlank“ zu halten und auf eine Inter-netplattform und Unterstützungsleistungen im Rahmen von Unternehmensnetzwerken zu be-schränken.

Die Vertreter der als Best Practices ausgewählten Kommunen berichten durchweg von guten Erfahrungen mit Freiwilligenagenturen und schätzen deren Leistungen. Auch dort, wo die Finanzierung nicht gesichert werden konnte, steht die Sinnhaftigkeit dieser Einrichtung als sol-che außer Frage; z. B. genoss die Freiwilligenagentur in Frankfurt/Oder überregionales An-sehen. In Osnabrück wurde in einem einjährigen, wissenschaftlich durch eine Diplomarbeit begleiteten Prozess unter Einbindung der beteiligten Interessengruppen entschieden, welche Form der Engagementförderung man wählt. Im Ergebnis wurde eine von der Stadt getragene und in die Bürgerberatung integrierte Agentur etabliert, die zukünftig zum Freiwilligenzentrum ausgebaut werden soll.

Alternativmodelle zur Engagementförderung wurden von den Kommunalvertretern nicht be-nannt bzw. sind gar nicht vorstellbar. In der Diskussion ist die konkrete Ausgestaltung der Freiwilligenagenturen, nicht aber ein grundsätzlich anderes Modell. Lediglich die Vertreter der Unternehmen stehen, allgemein gefragt, diesen Einrichtungen skeptisch gegenüber. Sofern jedoch Kontakte oder gemeinsame  Projekte bestehen, stoßen die Freiwilligenagenturen auch hier auf positive Resonanz.

Hinsichtlich der Ausgestaltung der Freiwilligenagenturen gibt es nicht das eine Erfolgsmodell. In Trägerschaft, Finanzierungsquellen und Arbeitsschwerpunkten unterscheiden sich die un-tersuchten Best Practices deutlich. Für den Erfolg eines Freiwilligenzentrums sind diese Fak-toren daher nicht ausschlaggebend. Ein von der Enquete-Kommission „Zukunft des Bürger-schaftlichen Engagements“ des Deutschen Bundestages (2002) empfohlenes und seither von den Verbänden der Freiwilligenagenturen immer wieder gefordertes Modellprogramm des Bundes, von dem standardisierende Wirkungen ausgehen könnten, ist nicht abzusehen; ebenso wenig eine nennenswerte Basisförderung durch den Bund. Angesichts der Aufgabe, eine stärkere Verantwortungsübernahme der Bürger für ihre jeweilige Gemeinschaft zu fördern und dafür die entsprechende Infrastruktur zu schaffen, werden in Zukunft eher nachhaltige Finanzierungsmodelle noch an Dringlichkeit gewinnen – selbst wenn die Kon-junktur des Themas „Bürgerschaftliches Engagement“ abflauen sollte, wie von einigen Kom-munalvertretern vermutet wird.

Daher bleibt die Empfehlung, auf den gegenwärtigen Strukturen aufzusetzen und diese wei-terzuentwickeln. Ihre potenzielle Lebens- und Leistungsfähigkeit beweisen die Best Practices. Viele weitere Agenturen werden jedoch auf absehbare Zeit noch Unterstützung des Landes benötigen, vor allem im Hinblick auf Professionalisierung, Entwicklung konkreter Konzepte zur Engagementförderung und Kontaktherstellungzu potenziellen Kooperationspartnern.

 

Empfehlung für Freiwilligenagenturen: Unternehmerische Aufstellung

Wie beschrieben, ist die derzeitige Situation der Freiwilligenagenturen  gekennzeichnet durch

  • eine fehlende langfristige Basisfinanzierung für Personal und Grunddienstleistun-gen, 
  • kein vorgeschriebenes oder standardisiertes Leistungsportfolio der Einrichtungen,
  • differenzierte Träger- und Geberstrukturen und
  • die Tendenz auf Geberseite, nur noch projektbezogen zu finanzieren.

Diese „offene“ Situation mit wenig Sicherheit aber vielen potenziellen Handlungsmöglich-keiten verlangt zunehmend eine „unternehmerische“ Herangehensweise der Freiwilligen-agenturen. Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor wurden oben bereits einige Elemente eines aktiv unternehmerischen Auftretens identifiziert.

Um diesen Anspruch konkreter zu formulieren, seien hier einige Prinzipien des „sozialen Unternehmertums“ skizziert (vgl. National Center for Social Entrepreneurs 2001):

  • „double bottom line“: sich sowohl finanzielle Spielräume verschaffen und unab-hängiger werden als auch im Sinne der gemeinnützigen Ziele wirksame Programme aufsetzen, die möglichst verbreitet werden sollen;
  • Fokus auf „verdientem Einkommen“: einen höheren Anteil aus dem direkten Aus-tausch von Dienstleistung oder Produkt gegen Geld erwirtschaften (Leistungs-verträge, Gebühren, Verkauf von Dienstleistungen); dafür von Basisfinanzierungen und unspezifischen Zuwendungen möglichst unabhängig werden;
  • sich eine Nische schaffen: herausfinden, worin die Einrichtung gut ist und wo ihr Potenzial liegt; die Entwicklung in diese Richtung vorantreiben;
  • Bedarfsorientierung: aktiv und systematisch nach Chancen suchen (Marktanalyse), welche die eigenen Werte auf eine finanziell solide Weise umsetzen können; ent-sprechend dem zweifachen Kundenbedarf (der Begünstigten und der Geldgeber) attraktive Angebote formulieren und offensiv an die Kunden herantragen;
  • ein wichtiger Spieler sein: sich nicht den selben kleinen Kuchen mit vielen Einrich-tungen mit ähnlichen Angeboten teilen, sondern sich auf die Bereiche konzen-trieren, in denen man der wichtigste Anbieter werden kann;
  • realistische Preise verlangen: in deren Kalkulation muss eingehen, was die Dienst-leistung tatsächlich kostet (inklusive laufender Kosten), für welches Geld andere sie anbieten, welchen Wert ihr die Geber beimessen und wie viel die Organisation verdienen muss, um finanziell überlebensfähig zu sein. Dazu gehört ein enger Austausch mit den „Kunden“, was und wie sie für Dienstleistungen zu zahlen bereit sind;
  • Weiterbildung: sich in Marktanalyse, Planung, Kostenrechnung und Marketing weiterbilden, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. In jedem Falle sinnvoll und bereits an vielen Orten geschehen ist die Einrichtung eines Beirats mit Persönlichkeiten, die sowohl über Know-how in der Führung solcher Organisationen als auch über gute Kontakte in Verwaltung und Wirtschaft verfügen. Das Land könnte die Freiwilligenagenturen bei der Gewinnung geeigneter Personen unter-stützen, auch indem die engagierte Politik zur Förderung von Bürgerengagement fortgesetzt wird.

 

Quelle: 
 
Mindeststandards für Freiwilligenagenturen
 
Mindeststandards für Freiwilligenagenturen haben zum Ziel, die Förderung des frei-willigen Engagements zu professionalisieren, tragfähige Arbeitsstrukturen zu finden und die Qualität zu sichern.
 
Struktur
  • Öffnungszeiten
    Regelmäßige und verlässliche Erreichbarkeit durch Öffnungszeiten, Telefon und Email.
  • Räumlichkeiten
    Barrierefreier Büro-/Beratungsraum oder Ausweichmöglichkeit, um mit körperlich eingeschränkten Interessenten ein Gespräch führen zu können.
  • Personal
    Hauptverantwortliche/r (Haupt- oder Ehrenamtliche/r) innerhalb einer verlässlichen Struktur (z. B. Träger, Verein).
  • Öffentlichkeitsarbeit
    Transparenz der Strukturen für Bürger/-innen durch Veröffentlichung (z. B. Internetauftritt, Flyer, Kontakt zu lokalen Medien).
  • Qualifizierung
    Alle verantwortlich Tätigen und Mitarbeitende in der Vermittlung sollten qualifiziert sein beziehungsweise sich regelmäßig weiter qualifizieren, beispielsweise Engagementlotsen (fan), Fortbildungen der Bundes- oder Landesarbeitsgemeinschaft (bagfa oder LAGFA Niedersachsen), oder Inhouse-Schulungen zu Themen des bürgerschaftlichen Engagements und/oder Gesprächsführung.
  • Qualitätssicherung
    Beteiligung am Qualitätsmanagement der Bundes- oder Landesarbeitsge-meinschaft (bagfa bzw. LAGFA Niedersachsen) oder an einem vergleichbaren Qualitätsmanagement (mindestens alle zwei Jahre Teilnahme an einer Schulung) oder die Teilnahme an weiteren Fortbildungen zur Qualitäts-sicherung (siehe Qualifizierung).
    Aufgaben
  • Beratung und Vermittlung
  • Information, Beratung und Vermittlung von Menschen aller Altersgruppen, unter Berücksichtigung der gesamten Bandbreite des freiwilligen Engagements, ist für die Engagementbereiten kostenfrei.
  • Beratung und Vermittlung von Ehrenamtlichen erfolgt über die eigene Organisation (Träger) hinaus.
  • Beratung und Ansprache von (gemeinwohlorientierten) Organisationen, die mit Freiwilligen arbeiten oder arbeiten wollen.
 

Quelle: Freiwilligenagenturen_in_Deutschland.pdf

Entwicklung

Die aktuellen Befragungsergebnisse zeigen zum einen, dass Freiwilligenagenturen in Deutschland eine relativ junge Organisationsform sind, und zum anderen, dass sich die Landschaft der Freiwilligenagenturen durch eine hohe Dynamik auszeichnet: So wurde die erste Freiwilligenagenturin Deutschland im Jahr 1980 gegründet. Nach einer eher zögerlichen Gründungswelle kam es vor allem Ende der 1990er-Jahre im Zuge der beginnenden Engagementdebatte zu einem deutlichen quantitativen Wachstum der Zahl der Freiwilligenagenturen. So existierten im Jahr 2001 deutschlandweit bereits ca. 190 Freiwilligenagenturen.

Knapp zehn Jahre (2009) später weist unsere Untersuchung bereits rund 360 Freiwilligenagenturen aus, was annähernd einer Verdoppelung in knapp einem Jahrzehnt entspricht. Dieses Wachstum von Freiwilligenagenturen erfolgte über die Jahre hinweg allerdings nicht kontinuierlich, sondern war durch erhebliche Schwankungen und vor allem durch Neugründungen und gleichzeitige Schließungen geprägt (vgl. Abb. 2).
 
Vergleicht man die Befragungsergebnisse der Jahre 2001und 2009 miteinander, dann zeigt sich, dass in diesem Zeitraum mindestens 16 % der ursprünglich befragten Frei-willigenagenturen geschlossen wurden. Dieser Zahl an Schließungen steht eine Grün-dung von 47 % der Freiwilligenagenturen im gleichen Zeitraum gegenüber. Unter den älteren Einrichtungen (acht Jahre und älter) befinden sich häufiger Freiwilligen-agenturen im mittel- und großstädtischen Umfeld und unter den jüngeren Freiwilligen-agenturen (drei Jahre und jünger) überdurchschnittlich oft Einrichtungen in Klein-städten. Die Erhöhung der Zahl der Freiwilligenagenturen im vergangenen Jahrzehnt hat offensichtlich zu einem Wachstum in der Fläche geführt.
 
Trägerstruktur und Ressourcenausstattung
 
Die Befragungsergebnisse weisen darauf hin, dass Freiwilligenagenturen durch eine Heterogenität in ihrer Trägerschaft und Unterschiede in ihren Ausgangsbedingungen gekennzeichnet sind. Als Träger fungieren jeweils zu einem Viertel eigenständige Ver- eine oder Wohlfahrtsverbände, zu einem Fünftel kommunale Träger und zu einem Sechstel Trägerverbünde verschiedener Verbände und Vereine. Die Heterogenität der Freiwilligenagenturen zeigt sich nicht nur in der Trägerstruktur, sondern beson-ders in ihrer finanziellen und personellen Ausstattung sowie dem zugrunde liegenden Finanzierungsmix. Unsere Befragungsergebnisse machen auf eine erhebliche Hetero-genität in der finanziellen und personellen Ausstattung sowie eine oftmals unzureichen-de und mit Risiken behaftete Grundfinanzierung von Freiwilligenagenturen aufmerk-sam.
 
[...] Betrachtet man das bestehende Aufgabenprofil von Freiwilligenagenturen, die in der Regel über wenige Mitarbeiter/innen verfügen, so ergibt sich eine Kompetenzanfor-derung, die keinem bestehenden Berufsbild entspricht. Die professionelle Leitung einer
Freiwilligenagentur bedarf sozialpädagogischer Kompetenzen in der Beratung von Bürger/innen und Kenntnissen über die jeweiligen Einsatzstellen. Die Beratung von Or- ganisationen und insbesondere von Unternehmen wiederum erfordert grundlegende Organisations- und Wirtschaftskenntnisse. Die Lobbyarbeit und die Politikberatung so- wie die Entwicklung einer lokalen Engagementinfrastruktur und einer engagement-bezogenen Öffentlichkeitsarbeit setzen gesellschafts- und engagementpolitische Kennt- nisse und Erfahrungen sowie kommunikative und organisatorische Kompetenzen voraus. Hinzu kommt für das Leitungspersonal, dass sie für die Führung der Einrich- tung und die Verwaltung diverser Einzelprojekte bei einer insgesamt heterogenen Finanzierungsstruktur verantwortlich sind. In Kenntnis unserer Fallstudien kann davon ausgegangen werden, dass die (Selbst-)Professionalisierung der Mitarbeiter/innen und besonders des Leitungspersonals zukünftig von zentraler Bedeutung für die weitere Entwicklung von Freiwilligenagenturen als formal strukturierten und fachlich qualifi-zierten Organisationen sein wird.
 
[...] Der nunmehr bereits über 30 Jahre verlaufende Institutionalisierungsprozess von Freiwilligenagenturen hat insgesamt nicht zu einer gesicherten und belastbaren „Ver-ankerung“ von Freiwilligenagenturen auf lokaler Ebene sowie im Kontext von Kom-munalverwaltung und -politik geführt. Die Entwicklung von Freiwilligenagenturen ist durch eine enge Verkettung von unvorteilhaften externen Rahmenbedingungen und internen Faktoren geprägt, aus der die Beteiligten versuchen, durch normative Erwä-gungen und hohe Selbstanforderungen Auswege zu erkunden und auch zu finden, die zuweilen aber auch in latenter Selbstüberforderung münden.
 
Latentes Innovationsversprechen und ungewisse Aussichten
 
Die vorliegenden Befunde machen deutlich, dass Freiwilligenagenturen im Hinblick auf ihr Selbstverständnis, ihre Leistungen sowie ihre Organisations- und Kooperationsfor-men als Prototyp einer intermediären Organisation in modernen Gesellschaften ange-sehen werden können. Bemerkenswerterweise gelingt es Freiwilligenagenturen trotz ih- res förderpolitisch an den Rändern aufgeweichten Organisationsprofils und ihrer defi-zitären Ressourcenausstattung sowie der restriktiven institutionellen Rahmenbedingun-gen, dieses Potenzial in günstigen Momenten bisweilen wirkungsvoll zur Geltung zu bringen.